Le chef de projet a des besoins spécifiques différents d'un membre d'équipe. Au dela du simple planning qui est partagé avec l'équipe, le chef de projet doit gérer d'autres aspects majeurs pour garantir le bon déroulement de son ou ses projets sous sa responsabilité. Les sujets ci-dessous nécessitent un ou des outils pour les gérer au mieux. Le chef de projet ne peut pas se limiter à partager une liste de tâches avec ses collabarateurs. Son rôle est beaucoup plus étendu que cela.
Le chef de projet commence un projet par la phase d'initialisation. Cette phase va lui permettre de cadrer son projet, le définir avec le niveau de détail suffisant qui permettra ensuite le lancement des activités de réalisation des tâches par l'équipe. Durant cette phase, il se fera aider de spécialistes selon son niveau de connaissances techniques et fonctionnelles.
Une bonne pratique pour démarrer est de rédiger une charte projet. Cette charte va être présentée aux membres du comité de pilotage ou à l'exécutif si ce comité n'est pas encore défini, pour validation. Le document pourra aussi être partagé avec les membres de l'équipe. Un article du blog détaille la charte projet en gestion de projet.
L'initialisation d'un projet consiste également à définir clairement les objectifs du projet (repris dans la charte). A la fin du projet, on vérifiera que tous ces objectifs sont atteints. Les objectifs doivent être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini.
Un projet est fait pour réaliser un produit. Il est donc temps de parler de livrables. La liste des livrables du projet doit être définie dès le lancement du projet. Ce sont à partir de ces livrables qu'on définira les tâches à réaliser pour les produire. Les livrables, ou les produits du projet, sont à décrire en y associant des critères d'acceptation : comment va t-on valider que le livrable est conforme aux attentes. Ce travail est à faire avec les utilisateurs et dès le début du projet. En impliquant dès le début les utilisateurs, on baisse significativement la probabilité que les livrables soient refusés.
Maintenant que les produits sont définis, on peut lister les tâches à réaliser. Il peut être utile de passer dans le modèle Work Breakdown Structure qui facilite la définition de toutes les tâches. On s'appuiera ensuite sur le WBS pour positionner des dates et créer par conséquent un planning. Le planning est le résultat de l'ordonnancement des tâches, mais aussi la prise en compte de l'équipe projet (disponibilité des ressources), de l'expérience de précédents projets (en positionnant par exemple de la contingence planning), des contraintes et des hypothèses.
Durant l'initialisation, l'équipe projet est constituée. Les ressources humaines sont affectées au projet et si possible, on définira un organigramme. On peut également aller dans le détail des rôles et responsabilités de chacun, et définir une fiche de poste.
La gestion de risques commence dès le début du projet. Durant son initialisation, on va identifier avec l'équipe les risques du projet, puis les analyser pour définir des sévérités de risques. Selon leur sévérité, un plan de réponse pourra être établi. NB : La gestion de risques commence à l'initialisation du projet, mais c'est une activité continue qu'il faudra poursuivre tout au long du projet. Pour cela, de façon périodique ou aux passages de certains jalons, le plan de risque sera revu, les risques réévalués, et de nouveaux seront identifiés.
Lorsque le travail de réalisation commence, le chef de projet doit contrôler le bon avancement de son projet, faire le reporting nécessaire, gérer les problèmes, suivre les livraisons, gérer les demandes de changement, suivre le plan de risques, prendre des décisions, communiquer au comité de pilotage. Beaucoup de travail, beaucoup de besoin.
Le reporting est de plusieurs types. La progression est à communiquer au management mais aussi à l'équipe. Le contenu de ces rapports sera adapté en fonction des destinataires. Le niveau de détails des informations communiqués diffère selon qu'on fasse une présentation de type réunion de comité de pilotage et un suivi technique issu d'une réunion d'avancement avec ses équipes.
Pendant le projet il y a forcément des imprévus, des incidents, des anomalies. Le chef de projet doit s'assurer que tous ces points soient notés et suivis. Il aura ainsi à gérer des listes de problèmes et des plans d'actions.
Le chef de projet affecte des ressources sur des tâches. Mais il doit aussi s'assurer du bon déroulement de ces tâches et aider si nécessaire face aux difficultés rencontrées. Il va donc à partir de son planning contrôler le bon déroulement et mettre à jour les tâches en fonction de la réalité du projet.
Il est utopique de penser qu'un projet terminé correspondra parfaitement à ce qui a été défini dans la phase d'initialisation. Les besoins, les objectifs, les livrables peuvent être amenés à évoluer en fonction de l'avancement du projet. Et ce serait prendre un risque considérable que de refuser ces changements. Il faut cependant cadrer le traitement des demandes de changement. Un changement passe d'abord par une demande pour le qualifier et décider de sa prise en compte ou non.
Tout ce travail du chef de projet sera efficient s'il est réalisé avec des outils adaptés. Ces outils doivent permettre d'optimiser la charge du chef de projet, simplifier l'utilisation des données de suivi, éviter quand cela est possible les ressaisies d'information et le travail en doublons.
Gouti.net est un outil pour le chef de projet qui propose une solution pour tous les thèmes abordés ci-dessus. Et il va aussi permettre le travail collaboratif avec les membres de l'équipe. L'intérêt pour le chef de projet est d'avoir un outil unique qui sert à l'équipe et au chef de projet pour ses besoins spécifiques. Via un outil unique, on évite d'avoir des informations en doublons. Gouti permet par exemple de créer des rapports de suivi directement à partir des informations de planning, des tâches, des actions, des problèmes saisis dans Gouti. Avec Gouti, il est aussi très facile de donner de la visibilité à son management, au comité de pilotage sur le projet et son avancement. Gouti a été conçu par des chefs de projet pour des chefs de projet.
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